Six sigma ของความคิดสร้างสรรค์

สำหรับนักออกแบบแล้ว หลักการ Six Sigma หรือแนวทางการบริหารจัดการอย่างเป็นระบบเพื่อลดข้อบกพร่องจากกระบวนการผลิตและเพิ่มจำนวนผลผลิตนั้น เปรียบเหมือน “เพชรฆาตความคิดสร้างสรรค์” ทว่า Geoffrey A. Ballotti ประธาน Starwood’s North America Div. บริษัทผู้รับหน้าที่บริหารโรงแรมชั้นนำทั่วโลกกลับนำ Six Sigma มาใช้ในการสร้างสรรค์และสร้างรายได้ใหม่ให้กับโรงแรมในเครือ

ความสำเร็จที่เกิดขึ้นเริ่มจากวัฒนธรรมองค์กรของ Starwood ที่เน้นเรื่องความคิดสร้างสรรค์ก่อนที่จะนำเครื่องมือในการบริหารจัดการมาใช้ เห็นได้จากโรงแรม W โรงแรมในเครือที่ได้รับการออกแบบและตกแต่งอย่างดี จนสามารถสร้างแบรนด์ให้อยู่ในกลุ่ม HIP Hotel มาตั้งแต่ปี ค.ศ. 1990

Starwood ใช้เทคนิคของ Six sigma ตั้งแต่การวาดฝันถึงโครงการต่างๆ ไปจนถึงการนำโปรแกรมทางวิศวกรรมมาช่วยจัดเมนูอาหารและเครื่องดื่มสำหรับบริการสั่งอาหารจากห้องพัก (Room Service) โดยการเก็บสถิติเมนูยอดนิยม ซึ่งสามารถสร้างรายได้รวมเพิ่มขึ้นได้ถึง 20 ล้านเหรียญสหรัฐ และในปี ค.ศ. 2006 บริการใหม่ที่พัฒนาขึ้นภายใต้หลักการ Six sigma ยังได้สร้างกำไรให้กับโรงแรมอีกกว่า 100 ล้านเหรียญ กระทั่ง Starwood มีส่วนต่างของผลกำไรสูงกว่าคู่แข่งอย่าง Hilton Hotel Corp.

ในช่วงเริ่มต้นโครงการ Six sigma เมื่อปี ค.ศ. 2001 Brian Mayer หัวหน้าทีมของโรงแรมได้ฝึกพนักงาน 150 คนให้เป็นทีม “Black Belts” และอีก 2,700 คนเป็นทีม “Green Belts” เพื่อให้พนักงานเหล่านี้เข้าใจถึงศิลปะของ Six sigma และเป็นหน่วยที่คิดค้นโครงการพร้อมกับการเป็นผู้ปฏิบัติ พวกเขาเริ่มต้นจากการเปิดให้ทีมเสนอไอเดียการบริการใหม่ๆ ให้กับกรรมการ Six sigma ของโรงแรม ซึ่งประกอบด้วย Ballotti, Mayer และรองประธานผู้ดูแลด้านการตลาดและฝ่ายขาย เพื่อประเมินโครงการที่ถูกนำเสนอเข้ามา และหากโครงการใดได้รับการอนุมัติ ทีมงานทั้ง Black Belts และ Green Belts ซึ่งเปรียบเหมือนหน่วย SWAT ก็จะลงมือทำ

โครงการ Unwind ถือเป็นตัวอย่างที่ดีของโครงการที่ถูกคิดค้นขึ้น อันประกอบด้วยกิจกรรมต่างๆ สำหรับโรงแรม Westin ทั้งหมด เช่น บริการเก้าอี้นวดของโรงแรม Westin Chicago River North Hotel ซึ่งเกิดจากไอเดียของผู้จัดการฟิตเนสของโรงแรมที่เสนอขึ้นในที่ประชุมและได้รับการตอบรับ จากนั้นจึงเข้าสู่ขั้นตอนต่างๆ ตั้งแต่การค้นหาเก้าอี้ เลือกชุดพนักงาน และหาที่ตั้งในโรงแรม รวมทั้งการทดลองให้บริการประมาณ 2-3 สัปดาห์เพื่อเรียนรู้ถึงปัญหาก่อนเปิดให้บริการ หลังจากลงมือทำโครงการดังกล่าวก็พบว่า รายได้จากการนวดในสปานั้นเพิ่มขึ้นจากปีก่อนถึง 30% ทั้งยังเป็นรายได้อันดับสูงที่สุดของโรงแรม

เมื่อทีม Green Belt ผลิตโครงการต้นแบบออกมาแล้ว พวกเขาจะใช้เทคโนโลยีบนระบบเว็บไซต์ที่เรียกว่า E-Tool เพื่อให้ผู้บริหารสามารถติดตามการดำเนินงานของโครงการใหม่ว่าล้มเหลวหรือประสบผลสำเร็จ และหากโครงการนั้นดำเนินได้ในช่วงเริ่มต้น E-Tool ก็จะเป็นเครื่องมือของผู้จัดการในการผลักดันโครงการให้มีความต่อเนื่องต่อไป

อย่างไรก็ตาม การติดตามผลนั้นไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับ Starwood ที่บริหารโรงแรมในเครือถึง 800 แห่ง และมีโครงการเกิดใหม่ทุก 2 สัปดาห์ โดยทีม Green Belt จะป้อนข้อมูลรายละเอียดโครงการรวมถึงภาพถ่ายใหม่ๆ เข้าไปใน E-Tool ซึ่งในปัจจุบันมีอยู่ประมาณ 3,000-4,000 รายการ และแต่ละโครงการก็มีบริการปลีกย่อยจำนวนมาก เช่น โครงการ Unwind ที่มีบริการมากถึง 120 บริการ ตั้งแต่การเต้นระบำไฟที่ฟิจิ จนถึงการเขียนภาพสีน้ำที่ปักกิ่ง

ขณะเดียวกันบางโครงการก็ช่วยประหยัดต้นทุนให้กับโรงแรมได้อย่างมหาศาล อย่างเช่นที่ทีม Six sigma พบว่าค่าชดเชยค่ารักษาพยาบาลพนักงานเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว โดยมีสาเหตุมาจากการลื่นล้ม รวมทั้งอาการปวดหลังของแม่บ้าน ทีมงานจึงได้คิดค้นกระบวนการทำงานใหม่ ตั้งแต่การใช้อุปกรณ์ทำความสะอาดที่มีด้ามจับยาวขึ้น และมีบริการยืดเส้นให้กับแม่บ้าน โดยภายใน 3 ปี Starwood สามารถลดต้นทุนค่าใช้จ่ายด้านนี้ได้ถึง 69% ขณะที่ความพยายามล่าสุดของทีมงานก็คือ การลดต้นทุนด้านพลังงานของโรงแรมลงโดยการจูงใจให้พนักงานปิดคอมพิวเตอร์เมื่อไม่ใช้งาน ซึ่งคาดว่าจะโครงการนี้จะช่วยประหยัดค่าไฟได้ประมาณ 11 ล้านเหรียญสหรัฐ

ความสำเร็จเหล่านี้ไม่ได้มาจากการจ้างทีมที่ปรึกษา แต่เกิดจากผู้บริหารและพนักงานของ Starwood เองที่สามารถนำหลักการ Six sigma มาใช้ในการรวบรวมความคิดสร้างสรรค์ให้เข้ากับประสิทธิภาพการทำงานได้ดีอย่างที่ไม่กี่บริษัทสามารถทำได้


ที่มา : http://www.tcdc.or.th/articles.php?lang=en&act=view&id=93